Питер Вознер объявил, что покидает свой пост
На пятом году руководства одной из крупнейших компаний мира Питер Возер объявил, что уходит со своего поста. В своем интервью он подводит итоги 2013 года и размышляет о своей карьере, из которой он более 25 лет отдал работе в «Шелл». Со всем глубоким знанием мира энергетики, Питер откровенно говорит о своих достижениях и неудачах, о том, как живется наверху.
В 2013 году были достигнуты большие успехи в реализации крупных проектов, таких как разработка глубоководного месторождения Mars B и строительство плавучего завода по производству СПГ Prelude, который предназначен для производства сжиженного природного газа непосредственно в море. Чем знаменателен этот год для Вас?
В этом году было много важных событий, каждое из которых по-своему уникально. Плавучий завод по производству СПГ Prelude является первым сооружением такого рода для «Шелл» да и всей нефтегазовой отрасли. Я очень горжусь этим проектом и рад, что строительство завода идет по плану.
Что касается проекта Mars B, мы принимали окончательное инвестиционное решение в период моратория, который был объявлен после трагедии, постигшей BP на месторожденииMacondo. Будущее глубоководного бурения представлялось весьма неопределенным, поэтому, принимая решение, мы явно шли на риск.
Однако успехи в реализации проекта показывают, что мы приняли верное решение.
Для освоения месторождения Mars B была построена платформа «Олимп», которая весит больше, чем 300 полностью загруженных авиалайнеров «Боинг-747». На фото: транспортировка платформы «Олимп» в Мексиканский залив.
А что разочаровало Вас в прошедшем году?
В краткосрочной перспективе компания сталкивается с некоторыми проблемами обеспечения эффективности нашей работы, но мы работаем над этим.
Есть трудности и в Нигерии, которые являются следствием продолжающихся актов саботажа и проблем с обеспечением безопасности. Мы столкнулись с невыполнением производственных показателей на ряде объектов, как, например, на месторождениях в Северном Море и НПЗ в США. Чтобы исправить положение, мы разработали и реализуем программы повышения эффективности производства, которые носят точечный характер и рассчитаны на решение приоритетных задач в сжатые сроки. Я уверен, что эти программы будут успешно выполнены в предстоящие несколько кварталов.
Мы добились значительного прогресса в достижении ряда долгосрочных целей. В предстоящие два года «Шелл» планирует запустить 17 важнейших для нас проектов, призванных помочь в выполнении поставленной задачи увеличить поток наличности.
Вы не раз говорили аналитикам по вопросам нефтегазовой промышленности о необходимости инвестировать на длительную перспективу. Но со стороны рынков оказывается огромное давление в краткосрочном плане. Как Вы можете объяснить свой подход в свете вызывающих разочарование результатов за неполный 2013 год?
Естественно и даже хорошо, что инвесторы столь требовательны и хотят видеть результаты основной производственной деятельности в краткосрочной перспективе. Безусловно, это правильно, но в тоже время мы инвестируем в рост компании, что призвано обеспечить прибыль и максимально эффективное использование наших активов в долгосрочной перспективе.
На финансовых результатах, в частности, сказалась и низкая маржа прибыли в нефтепереработке. Как «Шелл» решает эту проблему?
В течение последних 10 лет «Шелл» продавал свои малые и средние НПЗ. Основное внимание мы уделяли развитию крупных интегрированных нефтеперерабатывающих комплексов, которые более эффективны за счет масштабов производства, как, например, НПЗ Shell Eastern Petrochemicals в Сингапуре. «Шелл» готов к тому, что глобальный спрос на продукты нефтепереработки вновь начнет расти, и мы окажемся в лучшем положении, чем наши конкуренты. Но это еще не повод для самоуспокоения: мы не благодушествуем и продолжаем процесс модернизации.
Некоторые эксперты в области энергетики утверждают, что нефть и газ не имеют будущего и им на смену придут возобновляемые источники энергии. Что Вы думаете на этот счет?
В долгосрочной перспективе спрос на энергию будет расти быстрыми темпами. Чтобы удовлетворить этот спрос, придется задействовать все источники энергии.
Безусловно, на возобновляемые источники энергии будет приходиться существенная доля в мировом энергобалансе. В то же время мы предполагаем, что в 2050 году на долю ископаемого топлива будет приходиться примерно 60% энергобаланса. Именно в этой области «Шелл» сможет проявить себя в полной мере, прежде всего в добыче и переработке природного газа.
Мы не планируем инвестировать в нетрадиционные источники энергии, за исключением, пожалуй, небольших ветряных электростанций, которые работают, главным образом, в США, а также в НИОКР, связанных с созданием новых энергетических технологий.
Когда речь заходит об альтернативных источниках энергии, мы не должны забывать о наших крупнейших инвестициях в производство биотоплива – этанола из сахарного тростника - на предприятиях компании Raízen, нашего совместного предприятия с фирмойCosan в Бразилии.
Ваша главная задача заключается в том, чтобы сделать «Шелл» наиболее конкурентной и самой инновационной энергетической компанией в мире. Что, на Ваш взгляд, является крупнейшей инновационной разработкой «Шелл»?
Плавучий завод по производству СПГ Prelude является первым в мире проектом по сжижению природного газа в море
Мы последовательно оказываемся первопроходцами в создании новых технологий для нашей отрасли: это и технологии для освоения глубоководных морских месторождений, и газожидкостная конверсия (ГЖК), и технологии производства сжиженного природного газа (СПГ). Наиболее впечатляющими я бы назвал технологии ГЖК и плавучих комплексов по производству СПГ.
Созданная в наших лабораториях в Амстердаме 40 лет назад, технология ГЖК вышла на рынок. Мы смогли расширить промышленные масштабы ее применения и сегодня, благодаря заводу по производству синтетического жидкого топлива Pearl в Катаре, мы имеем в нашем распоряжении одну из самых прибыльных технологий. Что касается плавучего комплекса Prelude, это первый в мире проект по созданию плавучего завода по производству СПГ
Наши успехи показывают, что мы можем достичь как интегрированная компания.
Вы хотите сказать, что быть интегрированной компаний для «Шелл» – хорошо. Но не слишком ли велика компания?
Нет никаких сомнений в том, что «Шелл» может хорошо управляться. У нас есть сильные лидеры и прекрасные кадры. Нет никаких причин дробить компанию на части. Организация бизнеса в форме интегрированной компании приносит большие выгоды.
Так, например, ценность нашего бренда в сегменте производства и реализации нефтепродуктов имеет огромное значение для сегмента геологоразведки и добычи углеводородов. Мы уже проделали большую работу, чтобы упростить структуру нашей производственной деятельности, но многое еще предстоит сделать. Как Главный исполнительный директор я всегда считал, что быстрота действий является очень важной, но труднодостижимой задачей для компании. Но мы научились работать ускоренными темпами.
Так, например, мы открыли газовое месторождение Prelude у берегов Австралии в 2007, а сегодня мы уже строим плавучий комплекс по производству СПГ Prelude, который будет добывать газ на этом месторождении.
В интервью, которое Вы дали газете Financial Times в этом году, Вы, как показалось, пожалели о том, что «Шелл» инвестировал в добычу сланцевого газа. Какова Ваша позиция на этот счет?
Я говорил о том, что наши инвестиции в США сегодня не дают ожидаемых результатов. Но это не означает, что мы сожалеем. Мы стремимся разрабатывать запасы природного газа в соответствии с нашей газовой стратегией. Однако в США наблюдается резкое падение цен на природный газ, поэтому мы несколько замедлили темпы добычи сланцевого газа в этой стране.
При этом я считаю, что это направление очень важным для «Шелл» в долгосрочной перспективе, и мы будем уделять ему должное внимание. Да, иногда приходится сталкиваться с разочарованиями, но, если что-то не работает, то я рассматриваю это как вызов, как сложную задачу, которую предстоит решать.
Как, на Ваш взгляд, есть ли будущее у сланцевого газа в Европе?
Да, но, чтобы начать его коммерческую добычу, потребуется гораздо больше времени, чем в США. В Европе отсутствует нормативно-правовая база, нет соответствующей политики. Кроме того, доходы от добычи сланцевого газа получают правительства, в то время как в США эти доходы – пусть частично – получают люди, которым принадлежит земля.
«Шелл» рассматривает разные возможности в рамках своего глобального портфеля проектов добычи сланцевого газа. Это и Китай, и Северная Америка, Украина, и Аргентина. Вклад Европы в этот портфель будет сравнительно невелик.
Работы, которые «Шелл» планировал начать на Аляске в 2013 году, пошли не по плану. Что дальше?
Арктика богата нефтью и газом и эти запасы в регионе будут добываться. «Шелл» владеет лицензиями на разработку обширных участков на Аляске и хорошо подготовлен к тому, чтобы обеспечить устойчивую добычу нефти и газа в регионе.
В 2013 году мы взяли паузу, чтобы проанализировать события 2012 г. «Шелл» готовится к тому, чтобы потенциально можно было начать разведочное бурение в 2014 или 2015 годах, но окончательное решение пока не принято. При коммерческом открытии, я, думаю, возможная добыча начнется во второй половине следующего десятилетия.
Ваше решение оставить свой пост стало неожиданностью для многих. Почему Вы вдруг решили уйти?
Питер Возер, пожалуй, налетал больше часов, чем многие пилоты.
Я люблю свою работу, она интересна и дает мне много радости, поэтому решение уйти я принял не потому, что работа тяготила меня.
Я был членом Совета Директоров «Шелл» почти десять лет: пять в качестве главного финансового директора и четыре с половиной года как Главный исполнительный директор.
Это достаточно большой срок, когда речь идет о формировании корпоративной стратегии. Но наступает время, когда хочется изменить свою жизнь. Я стал задумываться о следующем этапе своей жизни и понял, что хочу двигаться дальше, пока еще достаточно молод.
Я хочу проводить больше времени с семьей, уделять своим личным интересам, чтобы у меня было время поделиться с людьми хотя бы частью тех знаний, которые я приобрел.
Как Вы справлялись с нагрузкой на работе?
Когда стоишь во главе компании, перерывов в работе не бывает: ты должен быть на связи 24 часа в сутки все 7 дней в неделю. Это не означает, что ты работаешь 24 часа каждый день, ты просто живешь одной жизнью с компанией, дышишь с ней одним воздухом. Такая работа требует отдачи всех сил, но и дает очень много. Я посещал по три-четыре страны каждую неделю и, пожалуй, налетал больше часов, чем многие пилоты.
Чтобы справляться с такой нагрузкой, нужно решить для себя, когда работаешь, а когда нет, когда нужно дать отдых и голове, и телу и душе. Я старался проводить хотя бы некоторые уикенды с семьей, но это удавалось далеко не всегда. Сейчас настало время восстановить равновесие в моей жизни.
Что Вы собираетесь делать сейчас?
Будущий год я собираюсь «пропустить», если можно так выразиться. Просто мы с женой, вся семья будем жить так, как хотим. Потом думаю вновь начать работать – три дня в неделю, частично уделяя время работе на неисполнительных должностях.
Остальное время буду работать с молодежью, делиться с молодыми теми знаниями, которые я накопил за свою жизнь. Хотел бы также заняться и такими сложными вопросами, которые стоят перед нашим обществом, как безработица среди молодежи. Главное, что я усвоил как руководитель компании: мир к лучшему меняют люди.
Мой главный успех… это моя семья – как в прямом смысле, так и семья, которой стал для меня «Шелл». Получается, вроде, две, и я горжусь ими.
Главное, чему я научился в «Шелл», так это… всегда делать то, что надо.
Нидерланды научили меня тому,… что есть страны, в которых нет гор.
Несмотря на долгую международную карьеру, я остаюсь швейцарцем, потому что… предпочитаю швейцарский сыр.
Лучшее место для работы… любое предприятие «Шелл».
В будущей жизни я хотел бы быть… Питером Возером.
Больше всего мне будет не хватать… моих коллег из «Шелл».
Интервью у П.Вознера брали Тим Кезер и Шарлотта Брукс (опубликовано 11 декабря 2013г.)
Комментариев нет:
Отправить комментарий